2020年突然爆发的新冠疫情，使得体外诊断行业走入人们的视线。
作为快速精准的检测手段，体外诊断成为各国判断疫情发展的重要工具，在疫情防控方面发挥了重要作用。
其实，近些年，体外诊断市场一直都在呈现高速增长态势。据《中国医疗器械蓝皮书（2019）》统计，2015年至2018年我国体外诊断市场规模一直保持着18.00%左右的增速，截至2018年末，我国体外诊断市场规模已突破600亿元。
此次疫情的爆发，更让体外诊断行业被视作下一个即将爆发的风口。那么，身处这个领域中的企业，又有着怎样的战略布局和人才发展策略呢？
本期领英专访，我们邀请到体外诊断领域的世界知名企业——贝克曼库尔特临床诊断中国区人力资源部负责人，高级人力资源总监Sindy Wu吴银花女士，为我们带来外资头部企业对行业、对中国市场及对人才的理解和期望。
打造外企在中国的本土公司
近几年，随着中国新医改方案的落地和“健康中国2020”发展战略的实施，我国的医疗大健康领域获得了飞速发展。
而在新冠疫情期间，作为人口大国，中国无论在疫情防控还是疫苗接种方面，都做到了及时有序，得到了世界各国的认可。
稳定的营商环境、超大规模的市场和内需潜力，让越来越多的外资企业将中国视为全球发展战略中不可或缺的业务市场。
贝克曼库尔特临床诊断就是其中之一。
总部位于美国加州的贝克曼库尔特，2011年成为了全球知名科技及技术公司丹纳赫集团旗下的运营公司，也是丹纳赫在医疗诊断领域的重要成员企业。
作为上世纪80年代就已经进入中国，第一家在中国建立制造工厂和研发中心的国际体外诊断设备制造商，贝克曼库尔特一直十分重视其在中国的发展。面对中国医疗大健康领域未来巨大的市场空间，贝克曼库尔特也提出了自己的战略转型和本土化策略。
2017年起，贝克曼库尔特将公司的商业模式从单纯的“产品提供商”，转型成为客户的“卓越价值伙伴”，直接面向客户，为其提供更完善、更全面的价值服务体系。
同时，贝克曼库尔特也将在中国的“本土化发展”作为公司下一步的重要发展战略，并通过建新厂、合作创新及向本土企业学习三步，来完成本土化转型。
首先，在2020年4月，疫情最为严重的时期，也是一些外资企业军心动摇撤出中国的时候，丹纳赫诊断平台逆势而为，正式宣布在苏州增加投资、加强中国制造和本土研发的能力，贝克曼库尔特作为其中最大的业务公司，将在2025年之前建立一个三倍以及上于现有规模的制造和研发基地。其次，贝克曼库尔特也一直在积极寻找合作创新的机会，开展各项跨界，联手国际和本土的企业，加速本土化的合作创新，更好地完成本地化战略。
除此之外，为了能更好、更快地对中国市场需求做出回应，贝克曼库尔特在积极向本土企业学习的同时，也将更多的管理和审批权限从美国总部搬到了中国，以提升本土企业的敏捷和创新。
相较于很多外企只将中国定位为“生产基地”，贝克曼库尔特无疑在扎根中国、融入中国方面，走得更远。无论从管理模式、人才策略还是市场战略，贝克曼库尔特都在快速推进本地化转型，以将中国公司打造成为外企中真正的本土企业。
四大人才策略，推动业务转型
面对不确定的外部形势，国家和企业都在积极寻找在新的应对之道，力图找到在逆境中生存发展的新方式。
2020年5月，我国提出了“双循环”的发展规划，努力打造“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。
领英中国近期发布的《2021未来招聘趋势报告》，也将“双循环”列为企业应对外部变化、打造人才优势的重要策略。在后疫情时代，只有将外部招聘与内部培训选拔有机结合，推动人才流动的“双循环”，实现灵活招聘，才能更好解决企业发展中的人才需求。
点击下载《2021未来招聘趋势报告》
领英中国人力资源负责人张竞义指出，双循环是指在人才吸引过程中，企业既要做好对外招聘，也要考虑如何将“既有盘子”里的人才资源调动起来，内外部互相配合，从人才招募到培养发展，从意识理念到行动方案，形成有机循环。
这一点，也与贝克曼库尔特的人才策略不谋而合。在采访中，Sindy Wu总结了贝克曼库尔特现阶段配合业务转型、实现员工与公司共赢的4点关键人才举措：
1） Win as one。
贝克曼库尔特将企业的共同目标贯彻至公司上下，并将原来的按照产品分配工作的管理体系，转变为敏捷组织，打破部门边界，采用跨团队合作的方式，以结果为导向，以小组为基础，快速形成“作战小分队”，从而做到对市场需求的及时反应。其中最为瞩目的就属公司内部负责“四大价值”推动的项目小组，通过充分的跨部门合作，快速反应客户需求，在实现客户价值目标的同时，也是公司识别和培育高潜力人才的摇篮。
除了拥有共同的目标外，贝克曼库尔特也通过企业大学的方式来持续赋能员工，并将培训体系延伸至整个产业链条：
首先，与本土客户形成战略联盟，实现交流办学。这一方面可以使公司更好地服务客户，实现深度合作；另一方面，也可以借此机会更好地向本土的优秀企业学习，了解他们的人才和发展战略，从而推动公司本土化战略的实施。其中由贝克曼大学和迪安大学的合作联盟（长三角企业大学联盟），就是一个非常落地的范例。
第二，推出针对外部合作伙伴的培训计划，专门针对公司的经销商群体，对其接班人梯队进行培养，帮助他们实现可持续地长久健康发展，从而赋能全产业链，打造高质量生态圈。
2）双循环人才发展策略。
正如领英《2021未来招聘趋势报告》所指出，在当前外部环境下，企业要想实现良性发展，不但要持续吸引外部人才，也要做好内部人才的“盘活”，实现人才灵活流动双循环。
对于贝克曼库尔特来讲，推行这样的人才策略，更是具有独特优势。
贝克曼库尔特所属的丹纳赫集团，在中国有20多家下属企业，可以高效地实现人才互通。无论是将贝克曼库尔特的优秀人才输出到其他兄弟公司，还是从其他公司引进人才，都有十分便利的条件，这样的人才互通，在公司被称作“丹纳赫GO”，这也是外循环、大循环的具体体现。另外，在内部，公司也打通了员工跨职能、跨区域的转岗通道，被称为“贝克曼IN”， 这是人才发展的内循环、小循环。
3）通过创新去赢。
在公司内部，有这样一个公式：多样性+包容性=归属感。接受个体差异、并愿意花时间倾听和理解差异，是提升员工归属感，从而打造创新文化和能力的关键。这一点，无论是公司内部日常工作的开展，还是与外部客户及合作伙伴推进新的项目，贝克曼库尔特都已做出了很多成功尝试。
4）激发员工内在动力，找到成功乐趣。
人力资源部在打造人才管理生态体系上，针对改善员工在工作中的体验和感受做了一系列的聚焦。
公司根据不同员工的需求，开发出很多有针对性的激励与奖励措施，包括针对后台支持部门的优秀员工的“闪亮之星”，针对杰出销售的“Inner Circle”奖项，对一线客户服务团队的“月度服务明星”等等，为激发员工的内在动力不断寻找各种可能性，从而让员工体会到自身工作的价值和乐趣。同时公司内部的员工认可电子平台“Win As One”，赋能每一位员工去及时认可他人，庆祝工作上取得每一个富有意义的里程碑，庆祝个人和团队的成功。
在工作赋予的意义，工作中的成就感和满足感上，公司推出了季度性的员工敬业度脉动调查，及时收集反馈做出持续改进。在年度的职业发展周中，聚焦员工职业发展的体感（温度，热度），加强从框架到实践操作中从管理者角度切换到员工视角。
同时，人力资源部也赋能所有初中高级管理者，提供及时的在员工敬业度上的标准指导手册，树立标杆，提供三方辅导和跟进。
通过以上的人才策略，贝克曼库尔特不但实现了业务的突破，也在人才管理方面取得了十分亮眼的成绩。Sindy Wu谈到，贝克曼库尔特多年的员工保有率持续保持在行业领先地位，员工敬业度连续两年达到93%。
差异化推动雇主品牌建设
提升敬业度
领英《2021未来招聘趋势报告》中提到，随着新的职场环境变化和远程办公的普及，企业越来越需要加强雇主品牌建设，以增强员工的凝聚力和敬业度。
对于一家在行业内较为低调的企业来说，雇主品牌的建设和对外宣传，更是显得格外重要。
首先，贝克曼库尔特深入推行丹纳赫知名的商业系统-DBS，树立了行业内的标杆。
不同于传统的精益管理系统，丹纳赫DBS系统可以应用于不同行业、不同业务板块。它既包含了精益管理工具，也包含了领导力以及业务增长三大领域。可以说，DBS囊括了企业运作过程中的所有流程，企业在日常经营中遇到的各种问题，也可以在DBS中找到答案。
与其说DBS是管理系统，不如说，它更像是一种思维方式，一种企业文化。Sindy指出，DBS之所以如此成功，其中一个关键因素，在于它是自上而下贯彻、且能与各个企业和各个领域的土壤和文化做到很好地衔接，这除了DBS本身的特质外，也和公司内全体员工对DBS的深入理解、身体力行地执行分不开。
其次，贝克曼库尔特也十分重视员工的长期发展与成长。公司通过绩效管理、个人发展流程建立、贝克曼大学课程设计、员工内部流动机制政策的推行及职业发展文化建设等多方面工作，持续提升员工敬业度、降低流失率，并为员工成长提供全方位支持，使公司成为滋养人才的沃土。这些，都体现了企业与员工长期共同发展的期望与承诺。
最后，也是最重要的，是团队。贝克曼库尔特的价值观是“最佳团队致胜”而非个人英雄主义。通过团队合作，员工既能在不同的项目中提升协作能力，加强与组织的融合感，也能在体验团队力量的同时，达成最佳的工作和项目成果。
雇主品牌建设的关键在于关注员工的真实体验。企业只有将员工视作内部客户，主动倾听他们的需求，不断改善工作环境，才能让员工真正感受到公司独特的企业文化，获得满意的工作体验。
写在最后
2021年，我们仍将面临各种未知和变化，并继续在不确定中寻找出路。然而，这也激发了我们更多的潜能，让我们重新思考，在充满变数的时代，什么才是未来组织发展所需的真正能力。
正如Sindy所说，只有始终保持组织的敏捷力、应变力，才能最终转化为组织的生存力，而这，是对企业和个人共同的挑战。
