巴黎奥运会刚刚结束，众多亲赴奥运现场的中国旅客，对巴黎戴高乐机场里满满的中国元素都倍感亲切，并赞誉其为“中国友好机场”。殊不知，这些旅客走过的登机桥、停机坪，同样是纯纯的中国制造——均出自中国企业中集天达控股有限公司之手。
近日，领英专访了中集天达集团物流事业部、国际市场部总经理杨彬。杨彬在交流中深入探讨了中国企业出海所面临的挑战与机遇，并分享了在本地化运营中应对业务痛点与人才难题的宝贵经验与启示。
从判断海外市场
到开展全球化经营
中集天达控股有限公司成立于 1992 年，是全球领先的空港与物流装备、消防与救援设备供应商。如今在全球拥有近 50 家专业化成员企业和近 5000 名员工，现有业务及分支机构遍及六大洲的 130 多个国家和地区。
杨彬所在的自动化物流事业部，业务则主要包括自动化的立体存储，如自动化仓储、输送、搬运、分拣等。2024 年，自动化物流事业部海外国际事业部正式独立运营，在杨彬的带领下，开始深入布局全球市场。
信息不对称，往往是企业出海探索中遇到的首要问题。杨彬的团队也一样。
最初制定全球化发展战略时，其团队结合自身的需求及咨询机构的调研资料，将重点区域放在了市场前景广阔的北美、欧洲、澳新等发达国家及地区。但经过实际的沟通和调研才发现，东南亚和中东地区反而更具发展机会。甚至借助员工语言优势，无心插柳开拓的韩国和日本市场，目前发展态势反而最好。
如今，中集自动化物流国际团队除在北美、澳新、东南亚、中东和欧洲市场全面铺开外，还在日本和韩国设有业务，并考虑在欧洲建立研发中心，以提升公司的核心竞争力。
赢得海外市场
品牌的长期主义是关键
杨彬团队的遭遇，正是每一家出海中企都难越过的坎——资金和技术不是最难的，本地化运营才是企业出海的胜负手。
杨彬认为，海外业务拓展的阻力，主要是海外市场对中国企业缺乏品牌印象，信任基础匮乏。为解决企业在海外“无人知晓”的痛点，杨彬认为：企业要建立品牌的长期主义战略，明白一家企业想要在海外市场“深入人心”，需要长期、稳定、专业的品牌形象输出。杨彬建议，出海企业可以通过在有影响力的当地行业展会上长期、频繁现身，不断通过领英这样的社交平台更新动态、发布招聘信息，来建立当地市场对中企的认知度和信任度。
对于出海中企来说，领英这样的职场社交平台，不仅是非常好的品牌形象展示平台，更是一个高效寻找优秀人才、发展合作伙伴的工具。杨彬透露，中集自动化物流国际团队曾通过在领英全球平台 InMail 站内信的形式，长期坚持与行业上下游的联络、并坚持品牌最新动态的展示，成功寻找到许多优质的合作伙伴。而中集天达在法国的某最大企业客户，正是通过 InMail 站内信的方式获得的。
海外人才招聘难
背后是信任度和跨文化问题
海外人才招募，在本地化运营中是极为关键的一环。
杨彬团队原计划自建研发中心，并在欧洲招聘一批行业专家来提供技术支持。在具体落地时发现，由于当时的不同经济体间冲突矛盾不断，以及中国企业在海外缺乏认知度，使得当地人才对中企缺乏信任感，人才招募也屡屡遇挫。
最终，中集天达下定决心，以魄力改“自建”为“收购”，将一家在本地相关领域具有技术领先性的公司收购进来，来作为在欧洲市场长期发力的切入点，为团队提供技术支持。
杨彬认为，海外招募难的背后，是海外人才对中国企业雇主品牌的认知不足，与此同时，跨文化障碍，同样也是本地化运营要中亟待重点解决的难题。
中集天达如今在中东地区已顺利完成本地化的组织建设和专家人员招聘。曾经在面对不同地区员工间沟通难题时，杨彬的经验是：“（跨文化团队）涉及到不同的文化，不同的时差，不同的思考问题的方式，当地团队与中国本土团队之间的沟通会存在很多问题，所以我们必须要建立一个团队来专门做双方的沟通服务和支持，如果这个团队没有建好，即便能快速建立起一个海外团队，他也会很快消亡。”
代际问题
从理解和尊重入手
随着宣扬个性、独立的 95 后、00 后年轻人开始走入职场，老、中、青职员间的冲突矛盾愈发凸显。工作场合中，除了管理者对“年轻一代真的太难管了”的抱怨；“00 后整顿职场”的事迹也时有耳闻。代际管理逐步被提升成人才管理中的重点。
中集天达在出海业务发展的关键节点，就在有意识地引入更高层次的、不同背景的、多元化年轻优秀人才；而这对企业中的管理人员也提出更高要求。
中集自动化物流团队如何解决代际沟通问题？杨彬给到的经验是：尊重的同时，求同存异。
他表示：由于年轻一代所处成长环境不同，必然导致他们在思维上和习惯上有其自身特点。面对代际间的沟通问题，首先要做的就是尊重差异。与此同时，需要通过持续的企业文化建设、团队共识建设，将不同年龄不同特点的人员凝聚起来，从而达到团队成员在工作追求和目标上的一致性；
另一方面，代际人才管理之外，杨彬认为，建立与企业业务增长相匹配的梯度人才战略，是企业在人才管理中必须重视的问题。建立相对平滑的人员年龄结构，发挥“中间人群”的双向沟通优势，从而可以达到组织内部沟通的“最优解”。
想要在海外扎根
必须懂得回馈
人才战略之外，ESG 也是杨彬近段时间重点关注的领域。
ESG 是一种不同于财务维度的评价体系，其通过 Environmental（环境）、Social（社会）、Governance（公司治理）三个维度衡量企业发展或项目投资在非财务指标维度的可持续性。ESG 实质上要求企业逐渐从效益至上转变为追求可持续发展，主动承担社会责任。如今 ESG 已逐渐发展为业界共识、全球趋势，成为衡量企业竞争力的指标之一。
在杨彬看来：中国企业要走出去，就不能只想着依靠成本优势去把别人的钱挣回来，这是不长久的。我们一定要转换思维，要对当地社区产生正向回馈，比如提供就业、环境友好等，这样才能获得全世界的认可，让中企能够在海外扎根立足、枝繁叶茂。
具体来说，企业的 ESG 战略转型之路，是一个长期的系统化工程。
以中集天达集团为例，其通过短期内真金白银的巨量资金投入，如屋顶采用光伏发电减少能耗；喷涂改为水性漆减少污染；工厂的粉尘、废气、废水等均实行专业回收，实现零排放等，成为国家绿色环保工厂。
而中期战略方面，ESG 的观念应该渗透在企业产品的全生命周期中，从研发和设计端开始就要考虑如何环保节能。
而从更长期的战略眼光来看，则要从材料学、ESG 制度管理、人才建设及奖励制度来考虑。要让员工从意识上重视环保工作，从而使企业 ESG 战略变成长期可持续的事。
写在最后
如今，“布局全球”已成为中国企业杀出重围的必经之路。领英以全球超过 10 亿的会员资源为基础，通过人才洞察报告、雇主品牌打造、海外校招、全球人才学习与发展等多种解决方案，帮助企业及时了解目标市场趋势，以及行业人才的真实情况，从而成功搭建本地化团队、高效拓展全球业务。
正如杨彬所言，品牌的长期主义是企业在海外扎根的关键战略。作为中国企业出海的长期合作伙伴，领英将凭借专业能力与前沿技术，全力助力更多中国企业实现海外的可持续发展，成长为具有全球影响力的世界品牌。
