原文作者 小欧姐
做了快十年招聘经理的朋友丁莉，还是时常会被用人部门的各种奇葩需求搞得晕头转向，甚至怀疑人生。
最近，她帮销售部寻找部门经理，陆续推荐了近 10 位背景相符、资质优秀的人选，但都被销售总监以各种理由拒绝了。盯着已经沟通了很多遍的岗位需求，她一筹莫展。
不知道是得到了总监的授意，还是实在不忍心丁莉再做无用功，总监助理悄悄告诉丁莉，其实，除了表面的学历、经验外，总监在意的，是人选的星座、血型、属相，和他相克的，是肯定不行的。
恍然大悟之后，丁莉哭笑不得。
做过招聘的人都明白，用人部门的招聘需求，你不能不听，但更不能全听！如何在听与不听之间找到平衡，如何在职位描述的字里行间外，挖掘出那些隐藏信息，都是一门艺术。
“懂业务的HR”，究竟要懂什么
当然，大部分的用人部门，并不会像丁莉遇到的这位销售总监这样任性，但由于所处的立场不同、角度各异，招聘与用人部门的想法，难免存在差异。
比如，近期热播电视剧《理想之城》中，有这样一个情节：
人力资源总监玛利亚为董事长招聘特别助理，当她拿着精心筛选出的一沓学历一流、背景光鲜的人选简历来到董事长面前时，却遭到了质疑。
在玛利亚看来，作为行业领先企业，应该选择的必定是那些完美、闪亮且具有国际视野的优秀人才。
但出身基层的董事长，显然有着不同的想法，在他看来，视野和学历固然重要，但作为一家建筑公司，本土化的经验，更是不可或缺的。做过招聘的人都明白，用人部门的招聘需求，你不能不听，但更不能全听！如何在听与不听之间找到平衡，如何在职位描述的字里行间外，挖掘出那些隐藏信息，都是一门艺术。
作为招聘负责人，HR 在招聘时，不仅要考虑职位本身的需求和职责，更要研究 “内部客户” 的背景和喜好，挖掘职责描述之外的隐藏信息。
除此之外，招聘负责人，不仅是候选人接触企业的第一道门，更承担着将市场信息反馈给用人部门的职责，而这，也是决定招聘成败的重要因素。
一家大型企业的招聘经理谈到，业务部门不了解当下的人才市场现状，是他遇到的最大难题。
他所在的公司已经有几十年的发展历史，企业文化也很传统保守，很多部门负责人都是公司老员工，不但职级观念严重，甚至还有很强烈的 “甲方感”。
这些用人部门负责人在面试时，特别偏爱高高在上的压力面试法，设置的筛选条件和测试问题也很苛刻，这些，都让尤其在意平等、工作氛围的年轻应聘者难以接受，导致招聘成功率很低。
而令所有 HR 最难以接受的，就是业务部门的一句 “你不懂业务”，任凭你有一万个道理，只要被对方扣上了 “不懂业务” 的帽子，你就已经输了。
作为招聘负责人，究竟要如何与业务部门更好地沟通？
层层递进，挖掘需求
HR 与业务部门无法就招聘需求达成一致，有时是因为沟通不畅，但更多时候，可能根源是业务部门并没能真正想清楚，他们要的究竟是什么样的人。
这时，就需要招聘负责人根据不同情况，做得更多，想得更远。
第一层：框定业务的基础需求
在拿到用人部门的职位需求后，与他们进行一次深入沟通，是必不可少的，因为正如开头的例子中所说，那些 “隐藏但重要的信息”，是无法通过文字传递的。
在面对需求并不明确的用人经理时，HR 也可以借助 “锚定效应”，用几个不同类型、不同方向和层级的人选简历作为标杆，逐渐框定出用人部门的目标人选画像。
而面对那些过于理想化的用人部门，则需要 HR 做更多准备工作。
一位经验丰富的招聘经理对接的业务部门，总想用很低的预算，找到最完美的人选。
为了让对方认清现实情况，这位招聘经理会将行业平均薪酬报告、市场上同等岗位的人才供需情况、应聘者目前有几个 offer 等信息都反馈给用人部门，帮助对方理性做出决策。
第二层：挖掘业务的深层需求
当然，招聘工作之所以不容易做好，正是因为，很多时候，即便对用人部门的需求有着清晰的了解，却仍然难以在短时间内，找到匹配人选。
这时，就需要 HR 拓展视野，调动智慧，挖掘那些表面需求背后的深层次诉求，找到解决办法。
Kathy 是一家外企的招聘负责人，她同样面对着 “预算有限，但需求很多” 的用人部门，在解决他们的招聘需求时，Kathy 经常采用 “置换思维”。
比如，前段时间，技术部门想要招一个英文好的工程师，职位的月薪预算只有 2 万。
收集了市场情况后，Kathy 发现，在行业内，这样的预算几乎无法找到符合条件的人选。
经过和用人部门的多次沟通，Kathy 了解到，部门对 2 万的预算很坚持，没有突破空间，但对英文的要求，则是希望该工程师能负责对接明年开展合作的国外客户。
于是，Kathy 想出了一个折中的办法：用 2 万的预算，找到了一位技术要求和学历背景过关、英文有一定基础的人选，并在入职后安排了集中的英文强化培训，既解决了业务部门当下的用人需求，也满足了岗位未来的技能要求。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中就曾指出，公司在进行职位设计时，要 “要求严格但涵盖广”，不能设计的过于具体苛刻，因为我们能找到的，都只是普通人，而非完人。
帮助用人部门找到他们繁多要求背后的真正核心诉求，既是招聘经理的责任，也是提升招聘效率的重要途径。
第三层：预判业务的未来需求
被誉为现代人力资源管理之父的戴维 · 尤里奇在与企业 HR 交流时，常常以 “跟我说说你的业务” 为开场白。
但尤里奇失望地发现，对方的回答，往往真的印证了 “HR不懂业务” 的传言。因为绝大部分 HR，都只将答案局限在人力资源内部的具体工作上，却鲜有人能够说出自己公司的经营状况。
在《高绩效的HR》一书中，尤里奇指出，下一代的 HR，必须是 “由外而内” 的，他们必须将自己纳入经营活动的一部分，将自己看作是与业务部门、研发部门一样，对公司业绩有贡献、有责任的一员，交付业务上的价值。
在这样的定位下，HR 要关注的，就不仅仅是企业内部人的问题，也需要清楚地知道自己所在公司的经营战略、商业环境，以及所有利益相关者的信息和期望，比如：
企业的经营状况如何？下一阶段的目标是什么？
公司最重要的前五个客户是谁？
投资者及合作伙伴有哪些，他们为什么选择和公司合作？
政策、技术发展等外部环境，将会对企业经营带来哪些影响？
当 HR、招聘经理对这些与企业发展切实相关的信息做到了然于胸，才有可能预判出公司未来的人才需求并提前做好储备，未雨绸缪，使招聘工作进入良性循环。
写在最后
我之前，一家全球化集团公司关于招聘曾做过这样一项测算：
招错一名研发项目经理的损失，是 74 万人民币；
招错一名人力资源总监的损失，是 109 万人民币；
招错一名事业部总经理的损失，是 1200 万人民币。
