原文作者 黄兰兰
最近，一位HR负责人向我咨询如何加速人才招募。他所在的企业目前有约500名员工，老板想扩充到1000人，以推动企业收入规模翻番，让他在2个月内完成这个招聘任务。
我反问他：
“你们老板的这个500人的需求是怎么来的，你清楚吗？
有没有可能不用新增500名员工，而只新增200名最为优秀的人才，你支付给他们双倍工资，来达到收入规模翻番的经营目标？”
这倒一下子提醒他了。
在HR日常管理中，经常会因老板或业务提出的紧急而繁重的人员需求而苦恼，却没有透过事情看到背后的本质，企业到底要解决什么问题。
招聘只是一个手段，如果这个手段解决的只是单纯的补位，那咱们HR就没有价值了。因为完全可以通过第三方直接将招聘任务外包就好。
那么面对业务部门提出的人员需求，HR如何评估判断其需求的合理性呢？
一般招聘需求的来源，主要分为以下三种情况：
人员离职补充
对于这种情况，HR就要与业务沟通两个问题，同时做出对应的预案：
第一个问题是，离职的人是谁？
如果是关键岗位的员工，这个岗位有没有B角或接班人，以及这个B角或接班人这个时间是否能出来直接担任？
如果直接从外部招，就会打击这个B角或接班人的积极性，限制了其上升通道，可能会引发其离职。不仅让公司又损失一名高潜人才，也意味着公司多年的培养付诸东流。
所以，一般建议是让B角先试岗，除非接班人短时间内无法胜任。这同样倒逼企业要提前做好人才盘点，哪些是一年内可以胜任，哪些是2-3年，哪些是3年以上。
如果公司不清楚自己的人才盘子，也没有B角或接班人，说明企业的关键人才培养是缺失的。虽然HR现下的紧急任务是补人，但能体现HR价值的，是如何搭建企业关键人才培养机制并将这项工作排上日程，而不只是救火。
如果不是关键岗位，比如基层的岗位，那就重新评估岗位工作饱和度及价值，是否可以将工作任务分解给其他岗位而取消该岗位的编制？
比如这个岗位月薪是3000，这个人离职了，公司把这个岗位的活分给了其他3个人，这3个人每人加500块工资，这样公司还能节省每月1500的工资、社保公积金等更多成本。不仅控制了人力成本，还激励了在职的员工。
马云在2013年年初给阿里全员写信，他写道：“奖和励是不同的概念，阿里信奉给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）……2012年阿里人真正实现了‘3个人干5个人的活，拿4个人的工资’的理念。”
第二个问题是，这个人为什么离职？
招对的人，用好自己的人，是每个业务管理者的分内职责，只是这项指标在有些企业并不考核业务管理者，但HR则有义务不断去提醒。
如果业务管理者在人才管理上不重视、不作为，人才短缺这个问题就始终无法真正被解决或被优化。
实际操作中，人员离职80%都是和其直接上级有关，当HR调查发现是业务主管者个人管理问题造成的，那这个岗位的人才资源和补位就应由部门来提供和解决。
HR不是只做老好人，应在讲究原则的基础上保持一定的强势。
工作量增加补充
HR如何处理业务因工作量增加就加人的问题？这里有两种方法：
第一、有无采用薪酬总额控制？
按照薪酬包的形式，比如某个业务部门按照公司的规定薪酬包就这么多，你增加人可以，每个人是可以轻松点，但同样人均薪酬就低了。
作为部门负责人，你是想让你部门5个人拿7个人的工资和奖金，干6个人的活，还是7个人拿7个人的工资，干6个人的活？让业务负责人自己先考量。
第二、人均效益是多少？
比如公司要求这个部门每个业务员要创造300万的人均销售，现在这个部门平均人效是200万，那就说明目前人效是不达标的。这个时候，即使部门增加了工作量，也不应该成为招人的理由。
要么自己部门内部消化新的工作任务，要么就在达到标准人效以后才有申请更多资源的资格。
2017年，华为创始人任正非在题为《华为的胜利也是人力资源政策的胜利》的讲话中提道：“我们要循序渐进，要不断提升我们的效率，人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡‘3个人干5个人的活，拿4个人的收入’。加强获取分享制，形成不同血脉，但有共同信仰、共同利益的群体。”
只有人均效益提升了，企业才能有更大的薪酬空间，去激励现有的人才和招募更多顶尖人才。这样就开始了人才引擎的良性循环。
如果人均效益很差，企业就没有空间给现有的人才发奖金，也没有实力给出具有吸引力的offer（录用信），就会陷入恶性循环。
所以在华为，提升人均效益是所有部门一把手的核心职责，从机制上牵引各级主管去主动关注人均效益。
基于此，华为规定：“凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手要进行三降问责。”
新设立岗位补充
新设立的原因是什么？新岗位的具体工作内容、核心职责、绩效考核指标是否已明确？这个新岗位是为了解决什么问题的？是短期需要还是长期持有？
以及新岗位的上级、带教人是谁，是否已确定？新岗位试用期目标是什么？转正标准是什么？
我一个HR学员有一次就和我吐槽，去了一家新企业，一个月不到就离职了。原因是去了快一个月了没有人管，让他负责招聘，但迟迟又没有招聘计划。
他的薪酬是依据底薪加招聘计件核算，也就意味着不招人，他的薪酬就会受到影响，职业发展也会受阻。而他的离开，让企业劳民伤财不说，也给企业雇主品牌带来了负面影响。
这就是该企业在战略不清需求模糊的情况下盲目招聘造成的恶果。
任正非说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
所以，看似一个简单的招人需求，其实背后体现的是企业人才管理的能力。HR需要改变业务传统的“加人增产”的线性扩编的想法思维，加速提升人才产出率才是王道。
通过以上问题的沟通探讨，也能让HR及时发现业务变化和新要求，从而快速调整人力资源的规划，做到有的放矢、有效承接公司战略。
成为一个战略型兼业务型HR。
招聘需求不应该拍脑袋提！HR和业务主管都应借助数据分析工具，清晰、理性了解团队的人才状况，有计划、有策略、有准备地进行人员部署。这样即使有人员流失，也能做到临危不乱。
领英大数据洞察(LinkedIn Talent Insights，LTI) ，基于全球7亿+人才数据库和领先人工智能技术，助力企业实现更加高效、敏捷与智慧的人才战略决策，帮助人力资源部门真正实现从“救火队员”到“战略伙伴”的转型！
领英大数据洞察可在多个领域为企业提供支持：
· 企业夯实数字化转型的基石，获得切实可用的数据；
· 培养人才数据分析的观念与能力；
· 应用于HR和业务的多重实际场景，包括招聘策略、人才画像、竞争研究、地理选址、雇主品牌等。
