原文作者 黄兰兰
有一次，公司招聘一名应届生，过来应聘的小姑娘长得眉清目秀，一看简历还是一线本科院校毕业，面试时也是落落大方，我很满意。但唯一让我感觉不足的，是她之前有过一段只有一个月的工作经历。
于是，我问她，为什么在这么短的时间里选择离职。我担心她是不是还没有考虑清楚自己的职业规划，或是不能吃苦。
经过沟通才了解，原来她当时去的这家公司，是将她作为部门助理的岗位定位的，而这个部门叫综合管理部。也就是说，她真正服务的并不是一个部门，而是行政、人力和财务的一个大综合。
每个分叉部门的事情完全不同，且对接人和汇报人也不同，这就造成她很大的困扰。
工作很杂乱，经常是这个部门任务重了需要她支援，那个部门临时有任务了让她来帮忙，她更多是被动地完成各个领导交给她的任务，也不清楚后面自己的职业定位。
她和上级沟通过这个问题，但当时部门的活太多，部门老大让她先做着，看后面她做哪一块更出色，以及公司的需要再进行优化。
这种工作和方向的不明确，让她很苦恼也很焦虑，所以就离开了。
你会发现，往往一些新人入职，在短时间内离开，并不是因为他们完不成目标，而是公司以及上级没有及时给他们明确工作目标。
在岗位上开展工作，有工作目标看上去是一件很正常的事情，但实际在很多企业，这一块工作做的并不是很好。
我之前做过入职一个月的新人座谈，让他们提一提入职后感受不太好的地方，很多与这个岗位的上级对他们的关注太、没有及时明确工作目标有关。
因为上级太忙了。忙业绩，忙开会，忙汇报，反而忽略了对团队和团队目标的关注和管理。
不明确目标有什么后果？
工作任务和工作目标是两码事。
比如上级让你每天都要打邀约电话，以约到更多的人选到公司面试，这是每天你要做的事情和工作任务，但不是你的工作目标。
你的工作目标是上级需要让你一个月招多少人，这是工作目标。如果这个目标确定了，或许你不需要打邀约电话，而是通过手里的其他渠道就可以获得这个资源，完成这个目标。
所以，一定是先有目标，才有具体的事情和任务。
没有目标就没有方向，员工就不知道自己该做什么，或不知道重点该做什么，技能提升自然也慢，还没有成就感。
同时，也会给他后面所有工作的开展，以及试用期的客观评估带来困难。
如果转正评估时无量化依据，只能凭上级的主观感受，劝退员工的风险也会更大。
如何合理设置新人的工作目标？
在目标如何设定上，HR可以给到部门一些意见，要遵循一些基本的原则：
合理的目标数量
举个例子，如果你招了一个人力资源的实习生，这个岗位的工作内容不仅有员工入离职办理、薪酬核算、五险一金办理还有一些杂事，这个时候，作为上级你不能一下子把所有事情都扔给他。一方面会把人吓跑，另一方面也有风险。
比如第一个月安排入离职、五险一金办理的工作，第二个月再安排薪酬核算的工作，根据任务的同类型，以及交叉和关联程度进行安排。
需要循序渐进地安排工作，不能一步到位。这样新人更容易接受，也更容易出成绩。出成绩了员工才有满足感和成就感，才会更稳定。
合理的目标难度
同样一个岗位，在试用期间的新人，工作目标和老人还是要有一些差异的。
比如一个销售岗，老人的业绩任务一个月要完成销售额500万，而新人即使过往能力优秀，经验丰富，入职的第一个月或试用期间也不太适合定500万，而应有所下调，或是安排一些支撑大目标的一些具体的小目标。比如先熟悉公司的业务类型和产品，或拜访所属的客户群等等。
一方面新人的试用期工资可能会打折，另一方面也是给新人一些适应和缓冲的时间，这也是有些企业对新人保护期的规定，第一个月即使业绩不达标也不影响基本工资。
欲速而不达，一切的大目标都是先从完成一个小目标开始的。
如何明确地设定目标？
这里需要遵循SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关性、有明确的截止期限。
举个例子，你招了一个招聘专员小李，两个不同的上级分别是这么给他讲述目标的：
讲述1：小李，这个月你的任务是要招3个人入职啊。
讲述2：小李，你本月的工作任务是，从本月的1月1日到1月31日，给公司招聘入职3个电话销售岗，以通过公司入职审批流程结束及在职满3天为准。
这就是按照SMART原则的描述：
具体的：具体招聘什么岗位，什么时间要到位、满足什么条件才算是达成目标，要明确。
可衡量的：怎样才算是达成目标，以公司入职审批流程结束及在职满3天为准。
可达到的：根据公司对这个岗位的要求，以及员工在当时的能力水平而定。案例中让小李一个人一个月招3个电话销售岗相对是合理的，如果是一个月让他一个人搞定100个人，那这个目标就是不合理的。
相关性：工作目标是和这个岗位职责相关的。比如安排招聘专员小李去帮助销售部门打电话，就不应该成为他的工作目标。
有明确的截止期限：最晚要在1月31日前完成。
这样设定目标，新员工就非常清楚自己要干什么，以及怎么样才算是干得好，他才会调动自己所有的资源和能力去完成这个事情。
只有被认可的目标才可以被执行到位
往往一些用人部门的主管没有意识到这点，而是自己独自帮员工决定，给新人下了一个目标，也不沟通就让人家去执行。尤其是在这个目标还很不合理的情况下，自然就会出现问题。
沟通时，如果一拍即合，很快达成一致当然最好；
如果对方有异议，上级就需要对目标的背景和目的，以及可提供的资源进行阐述，以此让下属理解，从而消除他的疑虑和担忧；
如果员工还想给自己提高目标，那就说明员工有更大的动力和信心。
经过这样的过程沟通，他的主动性和执行力才会更强，双方才会形成合力，有更好的配搭。
因为每个人更关注和重视自己认同的事情，即使不能完全认同，但至少自己参与过，对它形成的过程有清晰的认知，目标被执行的力度和成功率才会更大。
目标确定后，作为上级不能就做甩手掌柜了，要做好过程的跟踪和辅导，并根据实际的情况看是否需要调整，以及做阶段性的评估。
写在最后
哈佛大学有一个著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，其中：
27%的人没有目标，
60%的人目标模糊，
10%的人有清晰但比较短期的目标，
3%的人有清晰且长期的目标。
25年的跟踪研究结果显示，他们的生活状况很有意思。
占3%的人，25年来几乎不曾改过人生目标，他们几乎都成了社会各界的成功人士，如白手起家的老板、行业精英等；
占10%的人，大都生活在社会的中上层，他们不断达成短期目标，生活状态稳步上升，如医生、律师、工程师等；
占60%的人，几乎都生活在社会中下层，过着安稳但没什么成绩的生活；
至于那27%没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层，失业、抱怨是他们的生活常态。
其实，管理一个团队也是如此。
