原文作者 徐亦立
变化加速的时代，人力资源部能为企业带来哪些价值？对于HR个人而言，未来五年，什么需要坚持，什么需要改变？
资深HR、咨询师徐亦立，对人力资源从业者最常讨论的问题分享了个人近期的思考，希望给HR伙伴一些启发。
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人力资源部，究竟是迎来了最好的时代，还是应该被拆掉？
丹麦人玻尔提出了量子理论，运用互补性原则，赋予现实世界不确定性。西方科学家，比如大师爱因斯坦，对此难以接受。东方同行则没有这个困扰，日本物理学家汤川秀树说，「波尔的论证，对我们来说，似乎一直是显而易见的事实。你看，我们日本并没有受到亚里士多德的毒害」。
玻尔和汤川都拒绝用两分法来看世界。成人或孩子，做选择题一样痛苦。干脆不做，两样都要，可以吗？可以。
我认为，人力资源部，既迎来了最好的时代，也应该被拆掉。进一步说，人力资源部，只有被拆掉，才能迎来最好的时代。
看看企业功能发展史就知道，拆分经常发生。一开始只有销售部，负责满足客户需求，后来为了创造客户需求，拆分出了市场部。一开始只有会计部，负责账目记录和核算，后来为了数据分析和决策，拆分出了财务部。这些功能部门，发展越来越好，在企业里，也比人力资源部强势多了。他们都能拆分，人力资源部为什么不能呢？别说区区一个部门了，连整个企业都能拆。通用电气拆分了若干个业务单元后，新旧加起来，总市值还能上升呢。
人力资源部，身兼多项任务。给全体员工安排各项福利，这是服务；确保企业工作条件、流程合规，这是监督；招聘、考核、发展员工，这是管理。各家公司对以上事务需求不一，各有侧重，人力资源部大而全，往往难以令人满意。正如一家餐厅，不管客人吃番茄炒蛋，还是泡椒风爪，一律按满汉全席收费，肯定会引发投诉。
人力资源部恰当拆分后，能更精准地针对痛点，更灵活地配置资源，最终能让企业和员工更满意。这大概就是最好的时代了。
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人力资源部最高境界，是成为一家独立公司，既服务企业内部，又服务外部客户吗？
人力资源部，如果运作效率成了行业标杆，当然能为外部客户提供服务，这可以成为努力方向。而要成为一家独立公司，商业价值必须清晰。这个价值，由市场认定，而不是由公司创始人和员工认定。
有位投资界朋友长期观察人力资源行业，他指出，目前国内已经上市的人力资源服务公司大致有两类。一是从事员工派遣和招聘等，特点是业务有稳定需求，细水长流。二是员工服务外包，例如代发工资，特点是有大量现金流。这决定了公司具备长期投资价值。
相比之下，人力资源咨询业务，成单周期长，不确定性高，业务总量不大，现金流不稳定，除非变成SAAS类订阅模式，否则不容易获得优良估值。由此可见，人力资源部各项功能，并不具备同等价值潜力。
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人力资源对企业的价值在哪里？
无论人力资源要有长期价值，必须扮演好两个角色。
在宏观面，人力资源要研究，企业增长与分配如何实现平衡。增长就是人力资源如何助力业务发展，分配就是确保全体员工收入相对公平。换句话说，如何做饼和分饼。增长过慢，企业停滞，饼做不大，再公平也没有。分配不公，内耗增加，饼分不好，迟早砸锅。
在微观面，人力资源要考虑，如何解决企业人才梯队发展。就像医生一样，人力资源要给企业做人才体检，掌握人才现状，尤其是缺口在哪里，才能对症下药。梯队发展，就是为强身健体开药方，说穿了就是两条：一是「管住嘴」，即选拔人才进入企业时标准从严，二是「迈开腿」，即不断提供机会让人才能展现和提升才干。
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人力资源的硬核技能是什么？
人力资源的硬核技能，千言万语不如一条：和人打交道，特别是和那些不好打交道的人。
多少次，管理会议里，大家都说：某某是个刺头，特别难搞。哎，徐亦立，你去和他谈谈，把他搞定，你是专家啊！。奇怪的是，遇到好事（比如发奖金）或者好对付的人，他们从来不需要我帮忙。
硬核技能，即使离开人力资源领域，照样能发挥效力。不久前，遇到一位成功女性。她从人力资源转型，从事新零售，短短时间就有起色。她梳理业务逻辑，发现有两个群体最重要。一是VIP客人，她们不下单，就没生意，所以要让她们觉得「值得买」，并围绕这个主题设计营销活动和打法。二是门店店长，她们不努力，就影响不了VIP客人，所以要让她们觉得「钱好赚」，并围绕这个主题设计激励方案和执行。正是她善于洞察人心，才能打开局面。
有人说，做人力资源工作，认识人多，人脉广，这不是硬核吗？这个事情得谨慎看。和人打交道多，不代表一定关系好。人力资源工作做久了，几乎肯定得罪过人，有时候自己还不知道呢。仅仅因为做过同事，就认为别人会搭理自己，也未免太自信了。
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如何才能成为人力资源业务伙伴？
头衔只是个符号，没有真正涵义。名片上写HRBP，未必就是真的业务伙伴。就像在医院里穿个白大褂，未必是个好医生。一起看看这些情况：
小医院（比如社区卫生所）有全科医生，遇上小毛病，开药或简单治疗，遇上大毛病，安排转诊去三甲医院，他可不敢下手。小企业里，有些人力资源伙伴，就与此类似。她自身有一定特长，遇上简单问题，连方案带执行，一手一脚给解决了。遇上复杂问题，就要求助外部专家或机构了。她是人力资源业务伙伴吗？
大医院，一进门有个分诊台，值班护士听取病人自述病情后，导引去恰当科室看诊。大企业里，有些人力资源伙伴，就与此类似。他其实只是个连接点，听了经理和员工诉求后，指引前往恰当职能小组解决，让工作有序进行，避免资源浪费，通常自己不能解决问题。他是人力资源业务伙伴吗？
大医院，还有专科医生，专治某类疑难杂症。病例越罕见、越难，他兴趣越大，治疗有效了，成就感越高。假如病例不在他专业领域，看都不会多看你一样。公司里，三支柱模型下，专家中心好多同事，就与此类似。他是人力资源业务伙伴吗？
还有私人医生，她只服务病人一家，对遗传特征、家族病史、生活习性、社交范围特别清楚，无论遇上什么病情，都会有考虑周全、私人订制的治疗方案和药品处方。遇上难以解决的情况，她会引入相关领域的知名专家，共同参与会诊。病人将她当作朋友，给予无条件信任。她是人力资源业务伙伴吗？
说到底，只要客户（病人）认可是伙伴，那就行了。
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人力资源从业者，如何打造个人品牌？
品牌其实就是两个P，Promise（承诺）和Performance（表现）。承诺让我们能得到表现的机会，表现能提升客户对我们承诺的接受度。交付与匹配承诺，就是最好的个人品牌。
承诺太低，客户不给机会，连表现机会都没有。无论是找工作面试，呈现项目计划，提交咨询方案，千万别太谦虚！承诺太高，交付不了，伤名气，客户用完一次，扭头就走。
个人品牌，有利于职业升值，无论换工作，还是将来做咨询，都有用。具体如何转型，可以参看我的文章《中年职场转型记：一位20年资深HR的自述》，这里就不赘述了。
关于人力资源管理的问题，您都可以在《领英人才解决方案手册》发现答案！
