原文作者 黄兰兰
最近浙江当地两家单位因推进工作效率太低，被政府颁发作风建设“蜗牛奖”。
据了解，江苏泰州、浙江嵊州、广东遂溪等多地都有设置此类奖项，用以警示和鞭策存在懒政怠政的单位，改善不作为。
此举一被曝出就受到各界好评，可是与之对应的是，很少有企业评比最差员工。
有人认为评比最差员工极容易产生负面效果，打击整个团队的积极性。
各位HR，你是否见过有企业评选最差员工，你又如何看待呢？
“最差员工”，更需要被管理。
管理学中，有一个271定律，员工可分为三类：
最优员工，一般是企业的中高层或核心骨干，占比20%。
中间员工，是企业里存在的大多数，绩效表现普通，占比70%。
最差员工，则是企业想要淘汰的少数人，占比10%。
前20%的最优员工往往会受到更多的关注和优待，因为公司业绩往往是由那20%的少部分人创造的。
可以是20%的关键部门，也可以是20%的关键岗位。这个比例只是一个说明，在有的企业可能是10%或5%。
这使得大多数企业，我们HR及管理者的关注和精力，会投入在那些重要部门和高绩效员工身上。
相反，我们对最差的员工的关注度远远不够。
我就听过一个副总和我说过，他们公司的销售经理L，跟了老板五年多，头两年因为企业小，公司业绩比较稳定，但随着业务扩张，他不仅没有因此提升自己的技能，反而还在公司搞帮派，老板一开始认为这只是销售人之间的一种习惯。
在听到越来越多的负面声音，并开始有优秀人才流失，公司的业绩也一个季度不如一个季度的时候，老板才重视起来。
而这个时候，你和他沟通，对方不仅没有改变，还放出狠话，说如果让他走，就要和公司对簿公堂。
那些最差的员工，给企业造成的“破坏力”会更强，大大地损伤企业的元气。
除了关注不够，对“最差员工”的理解与认知有偏差，企业对待最差员工的管理方式及和不当措施将会给组织造成更大的伤害。
谷歌的HR说，我们会定期找出表现最差的5%左右的员工，虽然这些员工在我们绩效分布的底端，但这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。
也就是，他们用绩效管理的目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要帮助的人。
因为有些“最差的员工”往往并不是品性差，只是没有匹配到合适的岗位，而无法产生高绩效。
如果是这种情况，企业就需要帮助他们学习或找到新的角色。
因为让他们留在公司里并非是仁慈的表现，让他们找到适合的环境和工作，他们会更加快乐。
“负向激励”，也可以获得正向结果。
面对最优员工，大多数企业都会提供升职加薪奖励，而对于最差员工的管理方式则过于单一。
要么无视、要么调岗降薪，要么直接淘汰。
其实，“最差员工”在变成最差之前，其实是可能有变好的机会的。
这是我们HR要关注的。
这也是为什么浙江当地两家单位因推进工作效率太低，反而被政府部门关注，并颁发作风建设“蜗牛奖”的原因。
那他们为什么对“最差员工”还要进行颁奖呢？
这里面其实透露出管理“最差员工”的哲学。
很多“最差员工”其实并不是一开始就表现很差，往往因为自己的努力没有人看见，或努力了没有回报。
以及想要去尝试但企业不给机会。因为大多数的管理者不习惯授权，却习惯盯着员工的不足，以及发生过的错误。
而让员工失去了创新的意识和勇气，最终便成为所谓的不思进取的员工。
那些尊重员工，容许员工犯错的企业，才是值得尊敬的。
宝洁公司会给“以最大的失败带来了最好的经验教训”的员工或团队颁发“英雄失败奖”。
类似的，塔塔集团（Tata）每年会颁发“敢为人先奖”，鼓励承担了最大风险的经理。仅2013年一年，这个奖项就吸引了240人报名。
同时，华为也是一个奖励最多，敢于奖励，奖出创新的企业。
华为人力资源部之下有个荣誉部，设立于 1997 年。其职责之一是贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，建立和不断完善荣誉奖管理制度。
除了正向的奖励，如华为的“明日之星”奖、“金牌个人（金牌团队）”奖、“蓝血十杰”奖、“天道酬勤”奖。
2000年9月, 公司在深圳体育馆召开 6 000 人的批判大会，会议的主题是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”，任正非做了《为什么要自我批判？》的讲话：
“今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记教训。”
奖品就是开发时浪费了的各类物料,还有产品出现问题后工作人员乘飞机维修而花了机票。
任正非等高层干部给华为的研发骨干就发了这样的一种特殊的奖品。
当然,也不是惩罚他们,而是让他们记住这一次次的教训。
之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。
发如此的奖，不敢说前无古人，后无来者，起码是惊世骇俗。千万不要小视这次发奖品会议，它在华为发展历史过程中具有里程碑的意义。
通过有组织的自我批判，消灭了“工程师文化”，把工程师变成“工程商人”，重新回归以客户为中心的正确轨道。
所以，负向激励，也能得到正向结果。
这是华为“灰度管理”文化的践行，因为没有谁天生什么都会干，都会有尝试失败以及犯错的时候。
丘吉尔说：“悲观主义者在每个机会中看到困难；乐观主义者在每一个困难中看到机会。”
同样，悲观主义的企业看到的更多是麻烦和风险，而乐观主义的企业会先看到亮点和改变。
对最差员工如何管理，才更显一家企业的胸怀和格局。
