原文作者 晋良
前段时间，在一次行业聚会上，一位HR朋友显得特别焦虑，她不断诉说自己公司遇到的问题，想以此来寻求解决方案。
事情是这样的:
她在一家初创公司，起初老板依靠跟随模仿竞争对手的模式，让业务发展有了一定起色。可这始终不是长久之计，没过多久公司就陷入瓶颈，老板也没有什么新的思路。
在这种情况下，一方面是公司业绩逐渐下滑；另一方面内部员工也对公司没什么信心，从而人员流失不断；更关键的，是公司还要面对外部对手的紧逼，时时刻刻都压力山大。
对于这种问题，看似是这家公司缺少战略，但实际上，却是顶层设计的缺失。
可以说，一家公司的老板对于顶层设计越是暧昧，下面员工就越要集体受罪。
1. 为什么说 顶层设计和HR有关
在现实中，相信我们都能听到许多“HR要懂公司业务、HR要理解公司战略”的观点建议。
可就像我所认识的HR朋友们经历的那样，当他们在尝试介入公司业务和战略时，效果都很不理想。要么就是帮倒忙各种添乱，要么就是各种被限制，从而施展不开拳脚。
之所以会有这种现象，是因为我们忽视了一个前提:
所谓业务，它源于战略；
所谓战略，它源于顶层设计；
因为顶层设计的本质，是建立一种虚拟的企业生态，就像是安卓与iOS系统一样；战略，就好比是一个具体的APP软件；业务就是APP所具备的价值作用。
HR若想充分发挥自身价值，那么切入点的选取，就要从顶层设计着手，而不是业务与战略。
这也正是顶层设计，与HR的第一个关联。
同时，我们若想让制定好的顶层设计持续有效，企业高层就要把员工利益放在首位。
据我所知，一些企业在制定顶层设计时，就因为忽视了员工利益这个因素，一味盯着客户满意、老板满意、股东满意。
结果就因为员工不满意，整个顶层设计变得形同虚设，问题不断，从而导致最后客户、老板、股东谁都没有满意。
在领英2020人才趋势报告中曾提到一点:
在千禧一代容易离职的背后，代表的其实是员工意识的觉醒。因为他们学会了质疑与思考，有越来越多的人开始问:“为什么?” 、“凭什么?”
因此，我们没有办法指望员工再去无私奉献，再去各种任劳任怨。
所以，若想建立一套行之有效的顶层设计模式，我们需要的不仅是老板的思考与漂亮的方案，更需要HR从以人为本的这个角度，把员工的利益诉求融合到顶层设计之中。
这也正是顶层设计，与HR的第二个关联。
2.衡量：理解顶层设计 HR需要做好穿针引线
其实对于HR来说，对于顶层设计的理解，不单单是对其本质的深刻认识，更重要的，我们需要做到在这种设计中，把员工与老板的利益诉求衔接到一起。
赫兹伯格曾提出过著名的“双因素理论”，具体分为精神层面的激励因素与现实层面保健因素。
这两个维度，就是可以帮助我们探寻双方利益点的有效工具。
首先对于员工来说，激励因素代表的是在顶层设计架构之下，在长期看来，对于他们工作本身、任务体验、成就与价值感是否有助推和提升?
对于保健因素，代表的就是公司制定的顶层设计，在短期看来，对他们的薪资待遇、绩效奖励、物质体验，是否有实际变化?
而对于老板来说，激励因素代表的就是在长期看来，为员工利益考虑到底有什么意义？这能为公司、客户、股东带来哪些影响?
保健因素代表的就是，在短期看来，当顶层设计推行之后，员工能做出哪些实际的成果？到底是公司利润提升？还是市场规模得以增长？又或者是能提高客户的满意度？
所以，HR在研究顶层设计时，需要基于以上两种层面来分析。
好的顶层设计，一定是能同时满足老板与员工的诉求，进而让两者的利益点能够相互匹配，相辅相成。
3.落实顶层设计 HR需要掌握3个维度
对于落实企业顶层设计的方法，有三点建议供你参考:
第一、视角前移，进行前瞻性预判:
HR需要辅助老板制定未来3～5年的发展计划，以此来为公司战略视角留足空间。
用一个通俗的比喻来解释，那就好比是挑选手机内存，能要128G的，那就绝对不用64G。我们选择128G内存的手机，虽然现在看似用不上那么多，但这是为未来留足空间。
如果选择64G内存，很可能未来发展会受到限制。
并且对于人们常说的计划赶不上变化，虽然现实中确有其事，但这并不能成为我们不制定计划的借口。
对于在不断变化中做出准确判断的要素，我们只需要盯住三点:
老板对于行业的深度理解；
企业内部数据的分析掌握；
未来客户需求的变化趋势；
只要HR能够结合这三个维度制定计划，对于未来发展的结果预测，就一定有迹可循。
第二、逆向思维，从后向前分析:
在公司制定计划的过程中，很多人都习惯于从前向后看，也就是根据现有资源，去配置相应目标。
但对于顶层设计来说，需要老板与HR有足够的想象力，也就是脑洞大开，通过逆向思维，做到根据未来目标，去配置资源。
如果用通俗的比喻来解释，我们也可以理解为，HR与老板需要为公司所有人都画一张大饼，但这张饼并不是虚构出来的，而是在外卖小哥派送的途中。
但在外卖小哥送到我们手里之前，大家还需要通过定目标、找差距、选择路径，尽力做出贡献。
所以，大家在当下所做的一切，都是为了将来能吃到那张饼。这就是在起到激励效果的同时，为顶层设计赋予意义。
第三、顶层设计，落点是形成企业文化。
对于HR与公司老板来说，判断一个顶层设计到底值不值得做，主要在于这种设计，能否与我们所期望达成的企业文化形成闭环。
因为顶层设计的最高级境界，就是在实现目标的同时，通过闭环的沉淀与积累，逐渐赋予团队上下一种新的文化体验。
也就是说，顶层设计是一切的开始，然后是战略推进、业务执行、反复坚持，随后在这个过程中，让我们逐渐形成习惯与价值观，最终升华成为一种文化。
如果在我们执行顶层设计的过程中，感觉自己所做的，与未来将要做的，跟公司所期望的文化不一致，那这种设计，就没必要继续。
写在最后
对于顶层设计这件事，其实作为HR若想深度参与，除了个人意愿，更重要的，就是看公司老板是否给予授权。
毕竟在不同的公司，老板风格不同，处事方式也不一样。
有些老板习惯于大包大揽，有些老板不太信任别人，有些老板的处事作风过于复杂。
可无论怎么样，这都无法掩盖HR在顶层设计方向上，对于员工，也就是人这个层面，所具备的深度理解与洞察。
这是我们的优势所在，也是老板与其他业务负责人身上的短板。
所以，在很多业务层面过来的人，都在跨界打劫、来做HR与业务伙伴的当下，或许顶层设计，就是属于我们HR证明自己的机会。
参考来源:《赢在顶层设计》作者:高建华
